课程伊始，邵兵老师从 ToB 企业销售额的核心公式切入，明确“业绩增长=提升人均销售业绩+增加合格销售人才数量”的底层逻辑。他指出，企业销售额的本质是“销售人员数量×人均销售业绩”，而人均业绩又取决于“有效商机数×赢单率×平均订单金额”，这一拆解让在场学员清晰认知到：销售增长不是靠运气，而是要在“人效”与“人才”两大维度精准发力。

针对销售团队结构，邵兵老师提出“固头、强腰、去尾”的人才优化策略：对占比 10%-20% 的“头部”精英，要萃取经验、树立标杆；对 60%-70% 的“腰部”普通销售，需批量培养、提升平均能力基线；对 10%-20% 的“尾部”不合格者，则要通过培训改造或及时淘汰，避免团队士气内耗。这一观点直指多数企业“依赖少数精英、普通销售拖后腿”的普遍困境，引发学员强烈共鸣。

可复制的招才选将力

——选对人比培养人更重要

在“可复制的招才选将力”模块，邵兵老师直指企业招聘销售时的常见误区，强调“选对人比培养人更重要”。他通过量化“错误招聘的六大损失”（直接用人成本、重新招聘成本、客户信任流失、潜在销售额损失、问题处理成本、团队士气损耗），让学员直观感受到“选错人”对企业的隐性伤害。

随后，邵兵老师解析了销售人才“招聘”二字的深层含义：“由”代表外向积极的性格特质，“刀”象征资源与武器，“口”与“耳”对应销售技能中的说服力与倾听力，“亏”体现愿意付出的品质，“手”则指向实战经验，由此提炼出销售人员筛选的五大指标——显性指标（经验、资源、技能）与隐性指标（性格、品德）。他还借鉴华为销售类人员素质模型，详细解读成就导向、人际理解、适应能力、主动精神、服务意识五大维度的四个层次，为企业设计人才“标尺”提供参考。

实战层面，邵兵老师分享了两种精准选人方法：一是从团队Top20%销售身上“抄答案”，通过列名单、挖细节（行为表现、能力特征、动机底层）、找共性，提炼高频特质；二是按业务场景“定标准”，如ToB长周期销售需长期跟进耐力，ToC短平快销售需快速成交爆发力，高单价产品销售需专业信任建立能力。

在面试流程上，他提出“三三制”过滤体系：第一轮HR基于画像筛简历，第二轮业务端15分钟电话初筛，第三轮线下正式面试，搭配HR、销售主管、老销售/技术顾问组成的“三人面试团”，通过行为面试法（STAR 结构：情境、任务、行动、结果）、实战测试与背景调查，重点核实候选人的协作性、抗压性、价值观与个人征信，同时警惕“曾经辉煌念念不忘”“经验甚少劲头甚高”“历经江湖深感炎凉”“内心压抑行为反差”四类问题候选人。此外，邵兵老师还介绍了校园招聘、内部推荐、外部招聘、同行挖角、内部转岗（如技术转销售）等多通道人才发掘路径，助力企业拓宽招才渠道。

可复制的训战赋能力

——“驾校式” 培养，仗怎么打兵怎么练

“合格的司机不是交规考出来的，是上路练出来的；合格的销售也不是产品知识考出来的，是‘培训 + 演练 + 实战’打出来的。”在“可复制的训战赋能力”模块中，邵兵老师以“驾校学车”为类比，提出ToB销售训战需遵循“知识-模拟-实战-意识”的递进逻辑，打造“销售驾校”。

他通过表格对比驾校培养阶段与ToB销售训战对应阶段：驾校科目一（交规理论）对应销售基础赋能（公司文化、产品知识、行业趋势等），以线上课程与考试建立基础认知；科目二（场内技能）对应核心技能工作坊（客户拜访模拟、方案呈现演练等），通过角色扮演、案例研讨形成标准化动作；科目三（道路驾驶）对应实战陪访与项目赋能（导师陪访、项目复盘），在真实场景中锤炼综合能力；科目四（安全文明）对应价值观与销售方法固化（“铁三角”协同、诚信合规），塑造销售人员心智模式。

针对销售人员成长的四个阶段，邵兵老师给出差异化培养策略：启蒙化阶段（潜龙勿用）侧重入职塑模，强化产品、竞争、客户三大知识；标准化阶段（见龙在田）开展专项训练，打磨破冰润滑、需求挖掘等技能；共性化阶段（神龙摆尾）通过集训轮训解决共性难题；个性化阶段（飞龙在天）则依赖销售教练，针对特殊问题提供定制化辅导。

可复制的铁军打造力

——以“铁三角”阵型实现协同作战

在“可复制的铁军打造力”部分，邵兵老师以华为“铁三角”运作模式为核心案例，解析如何设计高效销售阵型。他指出，“铁三角”（AR客户经理、SR方案经理、FR交付经理）模式的核心价值在于降低对通才的依赖、实现“关系营销+技术营销+服务营销”三管齐下、以客户为中心做厚客户界面。

其中，AR负责客户关系、商务谈判与合同回款，SR 聚焦产品需求管理与解决方案设计，FR 统筹项目交付与验收全流程，三者形成“一同见客户、一同交付、一同办公、一起生活”的协同关系。

邵兵老师详细解读了三大角色的职责与能力要求：客户经理需成为销售项目主导者、客户关系维护者、全流程交易质量责任者与客户群规划执行者，将80%时间花在客户身上，第一时间捕捉需求；方案经理通过“5P模型”（Plan市场规划、Product客户化方案、Promotion品牌营销、Profit盈利守护、Place机会点管理）打造差异化竞争力；交付经理则以“HEROS”角色（Head团队领导者、Environment氛围营造者、Responsibility经营责任者、Strategy方案制订者、Operation风险管控者）确保交付质量与客户满意度。

为保障“铁三角”有效运作，邵兵老师提出三大关键要素：授权一线，让“听得见炮声的人决策”；力出一孔，前中后台聚焦共同目标（如订单、利润、客户满意度）；利出一孔，先看团队业绩再看个人贡献，形成命运共同体。

在销售队伍管理上，邵兵老师强调“仗怎么打，队伍就怎么管”，通过拆解ToB企业销售业绩达成路径（从市场到线索 MTL、线索到现金 LTC、问题到解决 ITR、服务到线索 STL），明确各环节关键指标（如市场覆盖率、线索转化率、赢单率）与对应岗位职责，同时规范销售报表管理与周例会制度，给出优秀周报示例（需包含业绩差距分析、销售漏斗转化、重点项目进展、拜访统计、学习成长及下周计划与支持需求），确保销售管理颗粒化、高效化。

课程最后，邵兵老师总结指出，ToB 企业要干好销售需过“三关”：“客户关”——通过“五看三定”洞察市场，聚焦高价值客户；“打法关”——构建流程化、标准化销售打法，统一销售语言；“人才关”——以“培训 + 演练 + 实战”模式批量培养合格销售，提升团队平均能力。他强调，企业核心任务是将老板与销售精英的“个人经验”转化为“组织能力”，具体路径包括：成功经验萃取标准化、销售打法流程化、知识体系与IT系统固化、全员训演战落地、树立标杆典型、提拔优秀者带队伍。最终实现“能力建在组织上，精兵强将打胜仗”，让企业从“游击队”升级为“正规军”，摆脱对个别精英的依赖，实现持续稳定增长。