“要出海，更要全球化”。

在苏商出海俱乐部的沙龙上，一位制造业企业家如是强调。

后疫情时代，全球化和出海的边界正在日趋模糊。

• 国际地缘政治博弈加剧

美国企图将美中关系推向“新冷战”，此举无疑给全球稳定与发展带来不确定性。

• 经济全球化遭遇逆流

反全球化的呼声，反映了经济全球化进程的不足，值得我们重视和深思。

• 全球产业链和供应链格局重塑

供应链的多元化布局，正从曾经的“ All-in中国”转变为“中国+N ”。

“近岸外包”与“友岸外包”，正在推动东欧和墨西哥等国家与区域的贸易增长。

伴随着跨境电商裹挟而来的红利，小业主而不是大企业先带着新产品“卷”到了海外；新产品、新模式、新供应链和配套服务的匹配，带领着行业趋势的变更：大企业从战略层面希望全球化，而不仅仅是一部分业务上的出海。

正如所有平台的更替一样，横冲直撞的出海已经被更加战略化、体系化、精细化的深度全球化替代，企业正面临着崭新的战略规划——

直面海外本地市场，积极拥抱文化差异，将自身真正转变为一个集中国总部，和海外本地管理能力、海外运营实力的全球化企业，深耕各个区域的本地市场，开始提供不仅仅是产品，而是包含服务和品牌价值的完整价值链。

这也是苏商决定在这个关键时期，推出全球CEO领袖营的关键原因。

关心企业所关心，痛企业所痛，抱团迎接全球化对我们的新召唤。

资金缺乏，海外人才招募难，产品知名度低，品牌影响力弱……都使中小企业出海之路走得异常艰辛。

反观全球，日本领先中国的30年，只做了一件事：全球化；欧美则更早地，一直对全球化进行着积极地探索，从大航海时代，到工业革命，到两次世界大战……几乎所有人们耳熟能详的历史事件里都包含着全球化的影子。

苏商会长俞文勤在大量对企业的访谈中指出，要成为全球化企业，苏商企业家们要想清楚几个关键问题：

闯去哪，如何选择市场；

怎么去，规划不同市场的进入形式与节奏等；

怎么赢，怎么发挥企业本来的竞争优势、并在新兴市场挖掘新的潜在优势；怎么通过高端价值链，探索并创新产品，令企业焕发新的生机……

而具体来说，苏商企业在全球化进程中，则必须回答好这六个问题：

1.全球化战略定位和进入策略：企业需明确在全球市场的定位，制定适合的进入策略，如直接出口、合资合作或独资建厂。面临不同国家文化差异、市场接受度等挑战，需灵活调整策略以应对复杂多变的国际市场。

2.贸易链与供应链的全球范围重构：企业需优化全球贸易链，确保供应链稳定性。涉及跨国物流、仓储管理、海关合规等，任何环节中断都可能影响运营，需具备强大的供应链整合能力。

3.海外合规与风险防控能力：不同国家法律法规、税收政策各异，企业需确保海外运营合规，加强风险防控，避免法律纠纷和财务风险。

4.国际化产品力与品牌力：产品需符合国际标准，满足不同市场需求。同时，打造国际知名品牌，提升产品附加值，以区别于竞争对手。

5.海外本土人才管理能力及组织配套：企业需要招募并管理当地人才，构建多元文化团队。同时，完善组织架构，确保跨文化沟通顺畅，提升决策效率。

6.海外本土生态圈融入与资源调动：融入当地经济圈，建立合作伙伴关系，共享资源。利用政府支持、行业协会等渠道，调动各方资源，助力企业海外发展。

针对这些问题，苏商学院联合全球四大顶尖商学院，给出了我们自己的答案（部分观点呈现，信息已脱敏）：

• 产能溢出是一个历史发展的必然现象，其方向要么是向西方国家扩展，要么是沿着“一带一路”倡议推进。不同的企业，不同的产品，不同的模式以及不同的供应链，往往要选择不同的方向；现阶段东南亚地区为销往欧美的企业提供了快速发展的空间，而欧美成熟的营商环境则仍然欢迎新产业，也能为新兴行业的研发保驾护航。

• 确立目标市场的首要核心是评估企业自身能力，并解决企业在目标市场站稳的连带因素。对当地市场的调研是其中必不可少的一环，这可以帮助企业识别目标市场对产品的真实需求。此外，品牌立足也是企业产品全球化的重要环节，选择本地的营销团队可以缩减文化差异带来的全球化阻力。进入海外市场之前，实地考察是必不可少的环节，它能大大降低试错成本。

• 目的地合伙和战略先行是大大降低试错成本的方式；战略到达目标市场后，先寻求本地合作，再使组织到达目标市场，是企业全球化较为低成本、稳健的尝试方式。

为了解决苏商企业家在全球化过程中面临的问题，苏商学院联袂四大全球顶尖知名商学院，20位国际顶级商学专家学者，集20大全球化标杆企业，专注提升企业CEO三力，赋予CEO更广阔的国际视野、更丰富的前沿技能和更高端的全球战略，帮助他们从容应对当前多变的商业环境，助力企业实现全球化布局，寻找新的战略增长点。