市场越难做，销售越关键。阿里巴巴最困难的时候，依靠一支铁军力挽狂澜，实现盈利；华为凭借其销售团队的狼性精神，在海内外市场攻城略地，打下江山。每个叱咤江湖的行业冠军，一定有一支“扎硬寨、打硬仗”的销售铁军。
后疫情时代，你的销售铁军在哪里？
5月22-24日，由苏商会主办、苏商学院承办的《决胜2020，销售铁军开年必修课》课程在南京国际青年会议酒店重磅开课。华为副总裁、原华为美国公司总裁何明，原IBM销售高管杨京川，原施乐亚太区重大项目销售总经理曾子亮，以及原阿里巴巴B2B中国事业部直销总经理桂强军等全球领袖企业销售指挥官齐聚于此，从战略层、战术层、文化层三大层面系统解析销售铁军的打造之道，为省内百名优秀企业家和企业高管指点迷津。
在3天2夜的学习之旅正式开始之前，苏商会副会长兼秘书长、苏商学院联席院长俞文勤到场并发表开课致辞，对在座学员表示衷心的欢迎，勉励学员们在听之、思之、辨之的过程中习得真知，真正做到学有所思、学有所得且学有所用。
华为以客户为中心的营销体系及变革历程
何明 华为副总裁，原华为美国公司总裁
作为华为二次创业的亲历者，何明老师系统地讲述了华为营销体系的建设之路。从“游击队”走向“正规军”，华为始终坚持和完善着以客户为中心的核心价值观。
成功不是未来前进的可靠向导，物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。在知识经济时代，财富的创造离不开知识和管理，因此，华为坚持把管理体系建设视作企业的生命。
何明老师提纲挈领地指出，选将、排兵、布阵是营销体系建设的三个关键。
选将：干部的使命与责任，领导力发展
干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
何明老师强调，在企业不同的发展情形下，干部的使命与责任随着管理成熟度发展而不断变化。总体来说，干部肩负的使命与责任包含以下内容：担负核心价值观的传承；聚焦客户需求和客户实现，紧抓业务增长；带领团队实现组织目标；拥有清晰的主攻方向，明确主要矛盾；站在全局立场，不断改进端到端的业务流程；开展组织建设，帮助下属成长。
排兵：核心价值观，铸就队伍的灵魂与血性
核心价值观，即是决策与行动的基本准则， “以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的观念深植华为企业文化之中。
价值创造、价值评价与价值分配构成了华为的企业价值链循环，三位一体，协同作用，为夯实企业的核心价值观提供持久驱动力。
不仅如此，华为建立战略预备队机制，通过“训战结合，循环赋能，循环作战”的培训模式，切实培养员工作战能力，促进人才循环，从而持续激活组织效能。
布阵：铁三角CC3，MCR & MTL/LTC
铁三角CC3的目的只有一个，即满足客户需求，成就客户理想。
系统部铁三角，既代表公司又代表客户。一方面，要帮助公司成功，实现公司的经营目标，挖掘新商业机会；另一方面，要成就客户，帮助客户创造商业价值，保证合作过程的顺畅平滑。
重视普遍客户关系，是华为独特的制胜法宝。通过构建在MCR（Manage Client Relationship ，管理客户关系）框架下的客户拓展模式和流程型的销售模式，让客户关系成为公司的第一生产力。
TO B商业模式
——源自世界标杆名企销售高管的实战精粹
杨京川 原IBM销售高管
课程伊始，杨京川老师通过简单的问答，使学员们明确：从职责角度来看，业务高管有别于一线销售管理者。
业务高管的典型工作任务，包含心智模式、销售人才管理和文化建设等一系列“人”的工作，以及业务战略规划和执行、绩效管理和体系机制建设等“事”的工作。“定战略、抓绩效、带队伍、搭系统”是销售高管应当做好的四件事。
通过业务战略规划，从“当下位置”抵达“战略位置”，一方面需要有效的战略制定，另一方面也离不开有效的战略执行。
在课程的主体部分，杨老师为学员们详细讲解了商业模式设计架构图的要素和逻辑。在进行商业模式设计架构时，我们必须透彻考虑以下问题：
目标客户：我们为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？我们帮助哪一类客户解决问题？
核心资源：我们拥有什么核心资源？我们拥有什么来确保价值主张、客户关系、渠道和收入来源？
价值主张：我们提供什么价值给客户？我们帮助客户解决了什么问题？我们满足了客户什么需求？
渠道通路：我们通过什么方式来触及客户？我们现在是如何触及客户的？客户有哪些渠道付费？客户更愿意用什么方式来交付？
客户关系：我们用什么样的形式来建立和维持与客户之间的关系？除了产品外，客户跟我们还有什么联系？客户是因为怎样的关系，一直不离开我们？
关键活动：哪些关键工作需要去完成？需要完成哪些工作来确保商业模式的运作？
重要伙伴：谁是我们的重要伙伴？谁是我们的主要供应商？谁帮助我们完成一些必须的工作？
成本结构：哪些模式板块为我们带来了成本？商业模式的每个环节是否都被我们分析了？
收入来源：我们的客户愿意为哪些价值买单？客户正在为什么而买单？哪些现在是免费的但可能成为未来的收入？
完成商业模式画布绝非简单的“填字游戏”，所有的要素都是密不可分、相互影响的。只有整体把握模块之间的逻辑关系，才能真正掌握商业模式设计的真谛。
为了加深理论的理解和运用，杨京川老师带领学员们对麦当劳的商业模式进行拆解，通过回顾麦当劳的破局之路，切实体会9大要素之间“牵一发而动全身”的有机联系。
立足众多案例分析，杨老师系统地讲解了行业分析定位、客户需求特点分析、SWOT分析、核心竞争力设计和客情关系塑造等理论和方法，极大地充实了学员们的知识体系。
课程最后，杨京川老师深入浅出地分析了商业模式失败的常见原因，并分享了销售人才的学习地图，令学员们受益匪浅。
销售业绩突破路径设计
曾子亮 原施乐亚太区重大项目销售总经理
为了提升销售业绩，销售管理者到底应该做什么？带着这样的问题，曾子亮老师带领学员们开启了此次课程的第一例小组讨论。
在否定了激情派、大棒派、报表派和流程派四种常见的销售管理模式之后，曾老师点明了销售管理的真正目标：让战略直达销售，将业绩指标分解为具体销售行为并加以管理。
销售管理者的职责，在于对准战略设计并分解业绩目标，和团队共同制定销售策略，基于策略匹配或定制销售流程，找到支撑策略的销售活动并进行管理，基于业务优化营销渠道和销售组织，以及设计销售赋能项目并提供工具与技术支持。
基于上述观点，曾老师巧设案例，寓理论于实战，从组织业绩、管理策略、销售活动三大层面逐层推进，为学员们带来了一场实操性极强的视听盛宴。
为销售设计终点——业绩目标设计及分解
业绩指标是公司战略意图的体现，是组织战略的衡量标准，它并不针对特定流程，而与营业收入、利润、市场份额、客户满意度这些全局性目标相关。
鼓励团队参与业绩目标设定，有助于形成一致目标，加强团队成员的认同感和执行力。
找到业绩增长的杠杆——销售策略制定及管控
销售策略是为了完成业绩，必须做好的主要工作。
市场、销售、客户和方案是销售策略的4个发力点，也是增长策略的关键成功要素。找到正确的战场，部署正确的兵力，瞄准正确的目标，使用正确的武器，方能获得业绩增长之战的胜利。
驱动业绩增长——匹配流程管理活动
销售活动是指销售人员为影响采购者的决策倾向所采取的行为，而销售流程是指销售活动的集合和业务的流动路线，包括客户拜访、策略销售、客户经营、客户发展和客户成功五大流程。
找到重要的销售活动，对其进行管理，纠正偏差，而后进行培训辅导，是销售活动管理的四项任务。
销售赋能及平台工具支撑
管理的核心价值不是控制，而是赋能。
基于企业今年的业绩目标和销售策略，针对性地设计适合自己的赋能内容。并基于业绩产生的路径，探索团队的随需能力，构建全维度的能力提升和业绩管控体系。
最后，通过剖析CRM无效的原因，曾老师分享了成功构建销售漏斗的核心和关键。
“实战”，是此次课程的一大亮点。基于曾老师提出的具体案例和实战习题，参与课程的企业家和企业高管们以小组为单位进行讨论，根据自身的实际情况输出属于自己的策略方案，将理论层层落实到实战中去。
在不断的思考、交流和解惑中，在座的学员们真正做到了追本溯源、通权达变，为找到销售业绩的突破口打开了新的思路。
阿里铁军打造
桂强军 原阿里巴巴B2B中国事业部直销总经理
在“阿里式”的互动问侯后，作为阿里巴巴成长历程中的亲历者和见证者，桂强军老师带领学员们走近阿里铁军，共同感受阿里管理之道的魅力。
阿里铁军的文化
一支没有“魂”的军队，是打不了胜仗的。基于共同的使命、愿景及价值观铸就的阿里文化，就是阿里铁军的灵魂。
既要知道自己从何而来，也要明确自己去往何方，这是阿里对使命和愿景的理解。而价值观，则解决了“如何去”的问题，指引着企业的前进方向。
作为阿里价值观的凝练，相比于独孤九剑和老版六脉神剑，“新六脉神剑”都来自于阿里内部广为流传的“土话”，是阿里员工与公司共同的记忆沉淀。
集梦想文化、军队文化、家庭文化、相信文化于一体的“阿里味”，凝聚了阿里铁军为了同一个目标前赴后继，从无数的危与机中创造了阿里帝国的商业传奇。
阿里铁军的制度
企业文化的传承与发展，离不开制度的保驾护航。将合适的人请进来，不合适的人请出去，是一个管理人员最重要且需要长期持续的工作。
招什么样的人？用什么样的人？晋升什么样的人？解雇什么样的人？在阿里，采用“业绩+价值观”的双轨绩效考核机制对员工进行评估和分类，结合行之有效的绩效管理体系，将员工赋能最大化。
与此同时，“高压线”制度明确了员工必须恪守的底线，捍卫了阿里铁军的作战纪律。
阿里铁军的锻造
阿里铁军立足共同的团队DNA文化土壤，合理利用每一个员工的知识和技能，在协同的机制下完成工作，达成共同的目标。
管理者应先“修己”，在深入理解团队目标的基础上，把团队目标升华为团队理想，且将其与成员的个人理想相结合，赋予团队永不言弃的信念与成就感。
在管理上，阿里奉行“丑话当先”的沟通原则。首先明确规则，每天对绩效管理进行及时反馈，方能就事论事，借势修人。在事先达成共识的前提下，持续互动，“愿赌服输”。通过这样的机制，让管理沟通更简单、更直接、更高效。
信任度打造、共同的团队价值观和团队凝聚力打造，共同谱写了阿里团队DNA文化的三步曲。
“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。”是阿里铁军的十六字辅导方针。首先挑选出亟需重点辅导的员工，具体分析、对症下药。再通过面谈、分享、表扬等方式激活员工，提出目标和要求，建立共识。而后跟进细节，针对成果提出表扬或指出问题，刺激员工自发地追逐进步。
阿里铁军的结果
好的结果，是数字，是利益，更是客户的价值，要能体现客户第一，坚持对妨害客户利益的“好结果”说不；得失不在一时，重在长远，团队的成长同样重要，持续的收获来自团队的成长；要结果更要过程，可复制的结果才是好结果，经得起复盘和提炼，能够分享和传承。
解读目标、分解目标及任务、选合适的人、会sell目标、制定KPI、带领团队落地计划、跟踪检查计划执行和复盘总结共同构成了阿里巴巴“拿结果”的八部曲，其关键在于做正确的事、我“要”做和正确地做事。
课程花絮
开课致辞
小组讨论
学员发言
获奖学员
学员合影
以上部分内容根据现场录音整理，未经本人审阅
文：孙苏豫
摄：李杰梁、夏雨天
