大雨也无法阻止学习的步伐！40多位领军企业家在这里集结，竟是为了… - 智能制造领军人才高级研修班 - 苏商学院官网

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智能时代下，企业应该关注哪些管理？

微利时代，企业如何降低成本，提升收益？

企业如何通过TQM实现质量管理？

智能制造时代，企业如何做好人力管理？

六月末的苏州，忽而烈日灼灼，又忽而是滂泼大雨，天气变换的速度就像孩子的脸阴晴不定，正是在这样奇妙的日子里，苏商学院智能制造研修班课程培训工作如火如荼地展开了。

智能制造是业界关注的热点，也是创新发展的代名词，代表了先进制造业的发展水平，成为世界各国都在努力的方向。各个国家在这场全球重振制造业的热潮中不甘落后，纷纷推出针对制造业发展的战略举措，并结合各国国情提出优先发展的智能制造技术范围。

那么，究竟什么是智能制造？在企业的具体实践中，有哪些体现？智能制造又是如何促进企业发展的？智能制造又该如何实现？

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为了帮助制造企业正确理解智能制造，务实推进智能制造，6月20-21日，由苏商会主办、苏商学院承办的江苏智能制造领军人才高级研修班二期班第四次课程在苏州爱慕集团开班，来自全省各地的40多位学员集结平望古镇，一同问道企业智能制造转型之路。

本次课程方向为工业4.0时代之现代企业管理变革，主要围绕智能时代的三个管理要素展开：生产管理（精益生产）、质量管理（TQM）和人力管理（成本控制）。除了邀请智能制造领域专业大咖现场授课之外，此次课程期间还参访了苏州爱慕集团，结合这家省级智能制造示范车间企业的实践案例，与智能制造方向负责人的经验分享，让学员们更好的对照自身企业，深入理解和消化本期课程的学习内容。

课程内容层层递进，

导师课程干货满满

授课导师：南通一度锂电池有限公司总经理

课程主题：《第三次工业革命——微利时代精益制造》

成本！制造企业头上一把高悬利剑，每个企业都期望降低工厂成本以适应当今激烈竞争的微利时代。生产制造部门如何减少成本、提高生产效率、提升质量并消除浪费以实现快速交付成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。作为生产部的相关人员只有掌握并运用先进的生产管理技术，通过建立全员、全方位、全过程的成本管理体系，才能持续降低生产成本，提高质量，改善生产效率，实现快速交付，最终为企业获取倍增的利润。

微利时代工厂如何盈利？

原始阶段：驱动生产模式。计划经济时代的大批量单一产品生产方式；以生产成本最经济的原则决定生产，而不考虑经营成本；在小批量多品种的市场需求环境下，导致库存积压，交付延迟！

第一阶段：订单拉动生产模式。按客户订单的要求从后工序拉动前工序生产，工厂内部实现一个流连续生产，产品制造周期得到极大压缩至短语客户订单的交付周期，产品实现零库存管理；但由于未推广到供应链，故外购、外协原物料的库存仍导致物料流转速度慢。

第二阶段：供应链价值整合模式。通过VMI供应商库存管理等手段，实现供应商库存前移，在整个供应链内实现低库存水平流转。

第三阶段：供应链协同制造。管理系统对人、机、料进行信息集成，系统基于动态数据决定供应链整体“怎样做、在哪里做、和由谁做”的最优解，从而实现供应链内一次生产组织；达到产品在整体供应链上实现的全过程零库存积压，零价值浪费。

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精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

授课导师：美的集团生产运营负责人

课程主题：《质量零缺陷与TQM全面质量管理》

本节课程从质量管理理念入手导入，分别介绍全了面质量管理的内涵、导入方法和质量管控工具如QC7大手法。以达到帮助企业各级管理人员提高零缺陷质量意识和质量管控水平，从而提高公司的经济效益。

TQM的基本理念及方法：“四全管理”、“四个第一”、“四种观点”、“四个支柱”。

“四全管理”是TQM的基本理念。即全面质量、全过程、全员参与、全方法。“四个第一”是TQM的基本原则。即质量第一、用户第一、适用性第一、长远利益第一。“四种观点”是TQM实施中的四个基本观点。即“预防为主”，“数据说话”，“第一次就做对”，“最经济原则”。“四个支柱”是TQM推动工作的四个基本保证。即PDCA循环、QCC活动、标准化、质量培训。

PDCA循环又称为“戴明环”，是由美国质量管理专家戴明发扬光大的，是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA分别代表的含义如下：

P（PLAN ）计划：确定方针和目标，确定活动计划

D（DO）执行：实地去做，实现计划中的内容

C（CHECK）检查：检查效果，把实际工作结果和预期目标对比，检查计划执行情况

A（ACTION）处理：对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现；未解决的问题放到下一个PDCA循环。

QC7大手法：“七大手法”主要是指企业质量管理中常用的质量管理工具，有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图，新的QC七种工具分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。

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TQM推行的主要步骤：高层管理的决心与承诺→全体员工上下一心、群策群力→具有竞争力的成本→提供高素质且不断改进之产品与服务→在顾客中建立优质及物有所值的良好声誉→做到全员参与。

授课导师：国家一级人力资源师、比亚迪人才发展管理专家

课程主题：《智能制造时代的企业人力管理》

智能制造时代，人才是核心中的核心。企业想要稳步发展，需要持续不断地锤炼企业内功，加强人才培养与梯队建设。但在管理实践中，可能面临很多困惑。此次课程结合智能制造标杆企业比亚迪先进人力管理经验，阐述完整的研发技术人员、生产人员、管理人员、职能人员等发展通道，有成型的方案和思路可供借鉴和参考。

确定人工成本的方法：人工/销售额的比值、人工/附加值的比值、盈亏平衡点方法

企业用工成本管控策略：明确企业的人工成本预算（分头预算、总体控制、个案执行，建立各个项目的预算清单）、推行科学管理、科学管控加班费、优化考核方式、发挥奖金的调节作用、企业调薪政策的设计（按比例、按绝对值、按目标值，自主调薪）、关于非全日制用工、企业人工成本管控表的设计与应用。

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大数据监控下，企业的社保缴纳、工资发放、税务缴纳等情况一目了然，传统的避税方法不再适用，给企业造成了巨大的经济压力；社保改税务征收后，公司和个人都必须按照全额缴纳社保，公司的用工成本增加了，员工到手的工资减少了，导致企业招聘越来越困难；企业里“旺季人手不够，淡季人手冗余”现象严重，这种人才浪费的情况导致了人力成本的高额浪费。

灵活用工很好的解决了现阶段下企业用工难、用工贵的情况，为企业发展提供了新的利润增长空间。企业利用灵活用工的配置方式，特别是用工弹性模式，能够灵活地因需而变，满足快速变化的业务需求。非全日制用工（灵活用工）：平均每日工作不超过4小时、每周工作累计不超过24小时、结算周期不超过15天。

智慧工厂实地参访，

案例分析言之有物

2018年的双十一，爱慕内衣线上销售额首次突破1个亿，创历史新高；同时，来自时代周报互联网部和电商监测数据分析显示，爱慕在国内内衣市场获得的好评率最高。骄人的成绩源于25年来作为中国内衣行业领军者--爱慕在同行业中率先提出建设生态智慧型工厂的发展战略，以生态智造为内核，一直在产品品质、时尚度、科技研发等各个方面保持着令人叹服的领先状态。

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在大力推行制程生态，严控节能降耗每一关的同时，爱慕生态工厂通过自主研发成功推出“智能采集终端系统”，实现对现场生产、品质检验、出入库等关键环节的数字化数据采集，达到降成本提效率、品质管控更为标准化的运行效果；生产工序上，引入自动裁床、自动铺布、自动模版机、自动点胶机、AGV智能运输小车、智能节拍精益系统等现代化操作形式，强化内衣制造环节的智能运用，降低了人力成本并提高了生产效率。此外，爱慕物流仓库采用了自动化立体库概念，通过先进的技术实现了仓库高层合理化、存取自动化和操作简便化。

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江苏智能制造领军人才高级研修班自开班以来，一直坚持现场落地话教学互动的教学准则，此次研修班课程学员们一同走进爱慕集团，现场参观了爱慕智慧工厂、工厂店、博物馆等地。为了让学员们更好的理解智能制造，消化所看、所学，在参访结束后，本次课程还特别邀请了爱慕集团智能化转型方向的负责人进行主题分享。

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分享嘉宾：苏州爱慕工业4.0项目经理唐银江

分享主题：《爱慕智能数字化企业转型实践分享》

让企业成功活下去，企业竞争的本质是资源配置效率的竞争。数字化转型的价值：（可量化的价值）增加收入、降低成本、提升资源利用率、供应链优化、降低库存、提升产品质量、提升劳动效率；（不可量化的价值）提升客户体验、提升风险管控能力、提升员工满意度、提升品牌价值、提升企业运营透明度。

如何进行数字化转型？→深入理解五大转型要素：

1、发展理念转型：数字化转型的精髓是以客户需求为主导的，从外部需求倒逼内部变革，企业发展的价值观和战略导向要从过去产能驱动型转变为数据驱动，比如按需定制C2M模式等。

2、管理能力转型：企业管理者要成为数字化转型的引领者，管理决策理念要从经验判断向数据说话、智能决策（基于数据+算法的决策）转变。

3、运营能力转型：以推动核心业务的数字化转型为目标，打通数据流，实现从设计到服务，从客户到生产，从前端到后端的数据互联互通能力。

4、技术能力转型：it战略需要盯紧业务发展战略，加快推动新一代信息技术的应用，为数字化技术转型提供强有力的支撑。

5、外部合作转型：从控制和占有物质资源转变到生态圈的打造，共享企业大数据，从单纯生产制造转为供应链协同。

师生现场交流互动，

答疑解惑直击企业痛点

学员：作为现在长三角区域比较先进的制造业来说，资金、存货周转的平均水平大概是什么样的？

导师：这个没有做过一个完整的调查，沃尔玛为什么能做到20-30次，这是他的商业模式决定的；戴尔电脑做到10次是因为有一种设计理念叫做推迟定制。长三角这边我所了解到的像上海的有些企业年资金周转大概在6-7次左右。

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学员：现在中国人均制造产值的及格线大概是多少？

导师：以重庆为例子，摩托车的年人均产值在30-50万之间是及格线，汽车的年人均产值应该在50-80万之间，然后家具行业，因为他们的销售和制造是隔离的，所以按照生产端来测量的话应该只有20-30万左右。年人均产值在40万一下的企业是亏损的，在40万-60万之间的企业一般属于正常水平，过60万的企业整体来说比较好，过百万的一般是高科技企业。

学员：我们在参观产线的时候实际上很多的操作还是人工的，在你们的屏幕上我们有看到每一个工单的目标和任务。我想问的问题是你人工做的事情，信息收录到系统里面，你们是怎么来平衡人力和势能之间的价值的？

导师：这是一个很专业的问题，我刚刚为什么说我们在数字化过程中需要和RE部门一起来做，就是来解决这个问题的。在我们的生产线上，线平衡这一块，我们的系统会提供一个学习曲线，员工在生产过程中都会有一个从不熟练到熟练的过程，我们会提供一个数据学习曲线的预测给RE部门。

简而言之，我们会推算一个过程给我们的班组长，告诉他们明天的产能可能是在多少，班组长结合我现场人员的情况然后设定一个目标在系统里面，然后这样我们才产生一个可比性。

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学员：您定好了基准以后，不管科学不科学都已经不能动了，在实际操作过程中是如何来调整的？

导师：你讲的这个问题我深有体会，刚开始没有基准大家没有意见，有了基准之后随意调整的话大家也会有意见。我们当时在公司里面大概是这样一个方式：在定的时候把规则制定清楚，在什么样的情况下，我们按照这个规则来执行。如果是之前没有定规则的话，那就看误差度大不大，不大的话就执行，如果误差度很大就和当事人和相关部门做沟通，说明原因征得大家理解，一般我们是按照基准来执行的，尽量保证基准的权威性。

班委选举学员纷纷参与，

相聚晚宴歌声不断

除了课程学习与企业参访之外，为了更好的做好班级管理，帮助学员之间的破冰和更好的学习交流，此次课程即将，选举产生了江苏智能制造领军人才高级研修班二期班班委。

在每个小组的积极推举之下，现场选出了7位班委，在7位班委的宣讲之后，通过全体学员共用投票，工作人员现场唱票的选举形式，选择出了研修班二期班的班长。随后在班长的领衔下，二期班班委相互沟通确认各自职务。

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